7月5日，有网民连发四篇微博爆料，北京盒马鲜生招聘时存在地域歧视，不招北京人，违反劳动法。这条愤愤然的微博发出后很快浏览量就超过了10万+。
“地域歧视”这事儿其实企业招聘中常有，而且有歧视就有偏爱，也有一些地区特别受企业用工青睐，比如河北保定。
清代的时候保定曾是直隶总督驻地，1669年至1968年的近三百年间里都作为中国的区域性政治中心而存在；
保定还是中国近代史上第一所正规陆军军校的创立之地。蒋介石、傅作义、叶挺都曾是那的毕业生。跟保定军校比起来，黄埔军校充其量只能算是个军官速成班。
可惜后来河北省会迁到石家庄，地理气候等都没有优势的保定逐渐走向了没落。
历史古都、军事色彩、现代的没落……交织成了保定一种保守封闭的民风——安土重迁、同时服从管理。加上保定人均3593元的月工资水平（2018年统计），一些企业就特别喜欢把厂子建在保定。乐凯、天威英利、长城汽车就是这些企业中的代表。
不过，除了以上原因，长城汽车三十多年来不愿意离开保定，还因为魏建军自己的“保定情结”。
别人眼中，就因为偏安保定，所以长城才自带一股乡土气，但魏建军自己其实是为保定自豪的，就像其他保定人一样。不然WEY品牌的LOGO设计灵感来源也不会取自保定的地标性建筑——保定总督府大旗杆。
另外，魏建军是部队大院长大的，对军事化理念有一种特别的迷恋，而把这种迷恋用到自己的企业中，也就只能在保定才能实现。
直隶总督署的标志性建筑“大旗杆”
总之，是保定给了长城和魏建军今天的这一切。
但过去使你成功的，今后却可能成为阻碍。
近一年多来，魏建军开始琢磨长城汽车搬家的事了。毕竟，长城的发展已经进入到了焦灼的“下半场”。
1去年有人问魏建军，长城汽车的股价为什么被吉利汽车越落越远？魏建军说，“我们只做SUV，想象力空间有限。”长城与轿车之间的历史纠葛，其实比SUV来的还更久远。1993年，魏建军通过外购底盘，手工拼装出第一批“长城轿车”，售价10万元。为了打开销路，时任营销总经理的王凤英把车卖到了东北市场。长城轿车销量喜人，短短半年就带来几百万元的销售收入，为长城赚到了第一桶金。但是1994年《汽车工业产业政策》出台后，汽车产业开始实行目录制管理，长城轿车上不了目录也上不了牌照。轿车项目被迫停止之后，魏建军转头开始做皮卡。到了2007年多方奔走之下，长城轿车资质终于获批，轿车项目得以重启。2010年腾翼C30上市，到了2012年C30累计销售5.09万辆，占到了长城当年销售总额的28.2%。
彼时，长城已经坐上了国内皮卡市场和SUV市场的头把交椅，而从销量数据上看，以C30和C50为主的轿车版快，也已经成了长城的销售主力之一。
到了2013年，中国汽车市场从高速增长进入低增长新常态，合资品牌厂商矛盾凸显，自主品牌则经历了惨痛的“十二连降”。当时已经在SUV市场征战了十年之久的长城，虽凭借哈弗H6站稳脚跟，全年销量超过了吉利，但魏建军也意识到，“长城不走高端很快就会死。”魏建军和尹同跃的想法不谋而合，不同的是，奇瑞花大价钱不惜斥巨资打造了一个新品牌观致，而长城则选择在哈弗品牌的基础上冲高；魏建军和李书福的想法也不谋而合，不同的是，吉利回归到了“一个品牌”战略，背靠沃尔沃也不愁没有更好的轿车产品，长城的聚焦方式却是牺牲掉轿车版快。
这不是一个容易的抉择。2008年长城已经投入了30亿元建立轿车生产基地，直到2014年的时候轿车依然是长城的重要战略板块。多年后魏建军感慨，“实际上，上一个产品并不是那么难，去掉一个产品是非常复杂的，非常难抉择的。”但“压死骆驼的稻草”还是到来了。2014年初，象征品牌向上的哈弗H8因技术问题连续两次推迟上市，使得长城备受舆论压力，同时资本市场股价也遭到腰斩，据统计，市值蒸发将近5亿。在H8推迟上市的一年中，长城徐水工厂、H8配套设备、人员研发等产生的管理费用总计将近8亿。虽然长城很快做出了让同样瞄准高端细分市场的H9先行入市的决定，及时稳住了局面，但是H8这一役的惨痛损失，让魏建军意识到了长城的抗风险极限在哪——答案唯有加强战略聚焦。随后，长城的资源渐渐向SUV板块倾斜，不再对轿车投入，长期不更新换代的C30销量逐渐下滑，最终成为了长城汽车整体销量中意义不大的点缀。
2长城当初可不可以坚持一下不放弃轿车项目？如果站在当时魏建军的角度讲，答案真的是“不可以”。与“人有多大胆，地有多大产”风格的李书福不同，魏建军常挂在嘴边的话是“我知道自己能吃几碗干饭”。这不是一句自谦的客套话，它如实反映了魏建军对自己、对长城的认知和期待——踏实接地气，一切靠自己。魏建军认为，只有靠自己才能掌握主动，这也是长城一直不愿合资的原因。
前段时间长城与宝马合资，魏建军面对媒体表示，“以前不是长城不愿意合资，而是轮不到。”
但是四年前，魏建军对合资的态度却是，“国外的也不一定就是好的。”2014年长城汽车第三届科技节上，魏建军曾明确表示，“民营企业很难谈成合资，因为没有学会让步，不做不切实际的承诺，更不会谋求个人在合资企业的位置”。四年前的长城汽车还风生水起，享受着SUV爆发式增长的红利，过得比已经合资的一汽、上汽都要好。更重要的是，魏建军需要在企业中的绝对话语权。所以，长城与克莱斯勒、捷豹路虎的“绯闻”闹过一阵不了了之了也并没有人过多苛责。长城是否错过了中国车企合资的红利期，暂且不论，但与跨国车企的擦肩而过，确实让魏建军失去了深入理解一个国际车企的现代化运营、品牌打造方式的机会。在“靠自己”生存方式指导下，魏建军把“无负债”的经营哲学充分应用到了长城身上。这是魏建军和王凤英都很自豪的事情。
“金融危机开始的时候，我们有38亿元现金。今后，我们还会这样，一定要有比较好的现金流。因为贷款也有成本，要把现金做好。”2010年，金融危机过后魏建军更加坚定了“无负债”或者“低负债”经营的决心。
有人批评长城资金利用率低，胆小，但魏建军认为，“步子不能太大。正是这种稳健的做事方式，赢得了客户、经销商以及政府管理部门的信赖。”
2010年汽车圈还发生了一件大事——吉利耗资一百多亿人民币收购沃尔沃，其中一大部分来自贷款和融资。
一般说来，企业产品的盈利能力较高或者企业资金的周转速度较快，企业可承受的资产负债率也相对的较高。欧美大型汽车企业通常维持在70%-80%的资产负债率，吉利汽车的负债率也在七成左右。而长城汽车常年资产负债率低于50%。财务状况上的绝对健康，却是企业快速扩张的掣肘。不能做到快速扩张，抱持“细水长流”稳健经营态度的长城，也就不得不战战兢兢、时时刻刻把持续盈利放在首位了。因此，2014年砍掉销量还不错但是利润率较低的轿车版快，转而加大哈弗品牌的投入力度，其实是当时的长城必须做出的抉择。 3
聚焦战略让长城迅速地发展壮大：从2012年开始，长城连续6年稳居自主阵营前三，明星产品H6和H2也常年领跑各自所在的细分市场。但花大力气开发哈弗高端产品，却没有得到令人满意的回报。2014年H8上市暂时搁浅后，为了止损魏建军决定让H9先入市。H9上市第一个月超过2000台的销量，暂时打消了外界对长城打造高端产品的质疑。但是在推迟16个月上市的H8终于下线后，市场反应频频受挫，至今没能完成魏建军定下的月销5000台的销售目标。其实H8败走麦城之后魏建军一直也在反思。“我们以前做高端不知道什么叫高端，H8、H9配置非常丰富。打个比方说，土孩子刚进城，他不懂什么叫品味，只知道穿一身名牌，戴满戒指和项链，结果仍旧是老土。”最后魏建军得出结论：H8、H9卖得不好一是因为哈弗这个品牌太接地气，二是H8、H9的设计不符合豪华车的审美。言下之意，打造一个新的品牌，造一台更好看的车，才能真正把品牌坐上去。真的就这么做了。H8和H9冲高的失败成了WEY品牌被酝酿的开始。但令魏建军再度失望的是，WEY推出没多久，旗下VV7和VV5又双双败下阵来：2017年底VV7和VV5双双月销破万后，突然开始连续下滑。今年7月WEY品牌三款车（VV7、VV5、P8）合计销量仅7080台，不及一款领克01的销量。而比四年前更糟糕的是，这一次长城SUV产品几乎全线溃退。今年前七个月，长城累计销量52.58万辆，同比下滑0.75%，7月销量中，长城仅有哈弗H6一款车型销量过万，哈弗H8甚至销量“挂零”。
“潮水退去方知谁在裸泳。”长城还没惨到裸泳，但一切也早有伏笔。
H6是一个缩影。
2016年12月，H6创造了月销8.05万辆的“神迹”。2017年，在整体SUV市场销量增长的环境下，H6的销量却意外回落至50.64万辆，比前一年掉了8万辆。今年2月，H6被宝骏510超越，终结了连续58个月销量冠军的记录。虽然在3月份重回第一，但也仅领先宝骏510的1千余辆，优势不复。7月份，H6销售了24868辆，继续排名第一，但同比降幅达32.7%。与第二名途观（22135辆）和第三名宝骏510（21032辆）没有拉开大身位。H6走下神坛是外部竞争日渐激烈以及市场大环境走衰的反射，但也无可避免地暴露了长城内部的问题。2013年左右魏建军“沉迷”聚焦战略的时候，为哈弗确定了打造明星产品的打法。即通过丰富的配置组合，着力打造利润最高的几款产品，如H6、H2。神车时期的哈弗H6，一度“自己就是一支队伍”，最多的时候延伸出不同动力、不同配置多达上百款车型。所以，不像吉利很多款车型齐头并进同时达到一两万的月销量，长城则是依靠H6一款车包揽了近一半的销量。这样的打法壮大了H6自身的客户群，却会对其它哈弗系内部车型造成挤压，无法使哈弗品牌形成一个完整层次清晰的产品系列。可能是意识到了这个问题，2017年下半年H6完成换代后，主销车型缩减到了十余款。而在细分车型被缩减的同时，H6又被两年之内上市的M6、H4和VV5分流走了一部分销量。
但是，从上图可以看到，产品缩减之后的H6，依然和M6、H4以及VV5在定价区间上有很大程度的重合，销量分流在所难免。另外一个值得注意的问题是，主打高端的WEY VV5竟然在价格上与H6产生了相当大的价格重合。这样的定价策略，明摆着告诉大家H6和VV5用的是一样的底盘和动力配置。
汽车产经网到店调查时拿到的WEY VV5报价单在汽车产经网对4S店的探访中发现，WEY的销售顾问在介绍WEY VV5与哈弗H6的区别时，也只涉及了外观内饰和部分科技配置的差异，并且承认在核心动力系统上两者仅仅是调教的细微差异。加之目前WEY普遍有1万元的购车优惠，VV5主销车型的价位已经与哈弗H6高配车型高度重合。
同样的问题也出现在了哈弗H7和VV7上。
可见，打造一个高端品牌并非像魏建军说的，只是需要一个新的logo和更好看的外观。而是更需要深厚技术加持下，平台的极强的延展性。
长城真的没技术吗？相反，对于技术，魏建军其实相当执着。
和许多自主品牌的成长轨迹类似，长城起步时的皮卡产品以及转型SUV后的多款车型，都参照和模仿了成熟车型，使用外购的三大件，逆向开发出来的。
比如2011年上市的哈弗H6使用了三菱的两款发动机，一个是2.0升自然吸气的4G63S4M，一个是2.4升自然吸气的4G69S4M，这样的动力配置给了H6超高的性价比优势。
但缺乏自主研发技术，始终让魏建军觉得是“最丢脸”的事。魏建军认为，“没有技术，就永远没有话语权。”而且，即使合资外国人也不会把真正的技术换给你，要技术只能自力更生。
于是，长城在1998年就建立了长城汽车技术中心，如今研发团队达到了7000人。除了像长安、吉利一样在海外布局研发中心——今年初长城在海外的第四个研发中心在奥地利揭幕——对三大件的自主研发，长城其实很早就起步了。
哈弗H8和H9搭载的就是与德国FEV合作自主研发的2.0T直喷涡轮增压发动机。如今这款发动机也被应用在了WEY品牌车型上。即使放在现在对比，在性能参数上也不弱于合资品牌。
VV7还搭载了代号7DCT450的长城自主研发双离合变速箱。为了研发这款变速箱，长城还花大价钱挖来了曾在大众、奔驰任职，拥有二十余年自动变速箱研发经验的格哈德?亨宁。
对于长城目前积累的技术，魏建军实际上是非常自信的。
在一场颇具规模的发布会上，魏建军曾经“口出狂言”说，“很多消费者买SUV时拿哈弗H9和汉兰达比、拿哈弗H8和途观比。我不是说汉兰达不好，但它的安全性肯定不如我们，配置上也差多了。”“应该说哈弗H9比丰田霸道好，哈弗H8的动力比途观好。”
虽然魏建军信心满满，但是市场和行业并不买账。WEY销量后劲不足、哈弗多种产品油耗大、动力不够，依然被“归功于”长城缺乏核心技术实力。
那为什么大家看不到长城的努力？
一是时间短。一款成熟车型诞生的背后需要长达数年的研发周期和数十亿计的研发投入，这种经验积累和产品迭代，需要一个很长的时间才可以见到效果提升。即使有了三大件，平台化能力、调试功底也都需要时间磨出来。
二是长城的技术导向太过务实。魏建军常说，技术研发要以能够转化为市场需求的产品为主。所以，一直顺应市场逆向开发的哈弗，至今没有形成成熟的平台化体系。
如今，论在技术方面的潜心发力，长城比不上奇瑞；论如何利用外部技术，长城又比不过吉利。市场是否还有时间等待？是个问题。
2010年，吉利成功完成了对沃尔沃的收购；次年，长城推出了其史上最重要车型——哈弗H6。
在那之后，吉利合并了三大品牌回归“一个吉利”，伴随着前沃尔沃设计副总裁彼得·霍布里打造的“最美中国车”博瑞的上市，吉利开启了属于自己的高速增长时代。
长城则在哈弗H6的现象级增长中，独立出了哈弗品牌渠道，并且借着中国SUV市场的爆发式增长的东风，坐上了中国汽车市场SUV的第一把交椅。
表面上看，2010年之后，这两家民营车企迎来了各自的辉煌时代，并不约而同在六年之后做出了品牌向上的选择。是英雄所见，殊途同归。但其实，长城日后与吉利拉开距离，正是在那个时候埋下的伏笔：
当初的吉利不止是选了一个盟友，而是决定走出去拥抱更多的可能。也为日后向现代化企业转型、品牌升级铺就了一条更容易抵达的道路；
当初的长城，则选择了“只盯紧自己的饭碗”。
选择本没有对错，不对劲的是，魏建军现在发现，如今自己碗里的饭要被别人抢了——长城“见风长”的时代已经过去了，品牌向上更不是气球，放在风口就能吹起来那么容易。
做出改变是必然的。
尽管对于固执的魏建军而言，做出有价值的改变可能相当于“刮骨疗伤”，甚至“涅槃重生”。
汽车产经网认为，长城想要扭转时局，玩好“下半场”，至少需要拥抱三大改变：
首先，偏安一隅可以躲过一时的金融危机，但是要成为一个全球化企业，长城必须放弃诸如对现金流的执着，对现代营销的轻视，拥抱现代化的企业管理。
吉利的改变也不是一蹴而就的，沃尔沃不仅为吉利带来了成熟的技术背书，而且带来了一个国际化品牌的运营管理经验。这正是长城与吉利最大的差距所在。
尽管从邀请C罗代言，到将文飞、宁述勇等资深职业经理人招致麾下，长城的改变已经被大家看在眼里（据说长城依然在多方招揽人才，还把已经离职的品牌公关负责人请回来“救火”）。
但是从意识到问题，到探索出适合自己的解决方式，还有很长的一段路要走。而能否最终贯彻到底，还要看领袖的眼光是否足够长远。
其次，长城SUV销量下滑后，皮卡和轿车版块反而有所增长。但解决销量问题，依靠复活轿车版块可能没有太大意义，长城更需要拥抱新能源。
轿车在长城销量中的占比本身很小，而如果重拾轿车并且做好，背后需要的技术支撑比SUV还要多。更何况在技术变革的风口，执着于原本落后的东西已经没有意义，大力转型新能源是几乎唯一的选择。
所幸魏建军意识到了这一点——与宝马合资，推出欧拉纯电品牌，打造新能源自主研发的成果——Pi4插电混动平台（平台成果是WEY P8）。
不过，这一次长城不是先到者，需要加倍努力。一向强势的魏建军，在长城与宝马合资之后将如何平衡双方的“话语权”问题，也值得关注。
第三，拥抱各种开放合作的可能性。
在关于长城与宝马合资的媒体问答会上，魏建军说，“长城一直就很开放。”但从前长城的开放仅限于与国际供应商合作，招揽国际化人才等“博采众长”式的开放。
在长城与宝马合作之后，魏建军可能还要面临文化融合、稀释话语权等“妥协让步”式的开放。
而汽车行业发展到现在，各种颠覆性的技术和概念横飞，长城还必须接受合作共赢、扩大朋友圈的“交换式”的开放。
这些都是魏建军不擅长，甚至曾经明确无法接受的。但既然长城已经考虑走出保定，未来开拓出更大天地也不是没有可能。
那么，长城的下半场会好吗？
（汽车产经网吴静对此文亦有贡献）
本文源自汽车产经网
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