窗外夜色浓重，联想总部园区的LOGO“Lenovo”灯光亮眼。
“联想已经跨过拐点。以U字型来形容一个企业发展阶段的话，联想当前已走出底部，并进入上升阶段。”个头高大、身着深色西装的联想集团董事长兼首席执行官杨元庆，在北京总部办公室自信地告诉《商业周刊/中文版》。
他是安徽合肥人。满世界飞来飞去的他已没了安徽口音。
他的气场，不是来自于经营庞大商业帝国的咄咄逼人，而是家大业大之下的谦和与坚毅。
虽有一小缕白发，但他的脸庞并未流露出人到中年的沧桑和世故，而是有着浓浓的书卷气。
2019年8月15日，联想集团公布截至2019年6月30日的2019/20财年第一财季业绩：当季营收高达853亿元人民币，连续8个季度实现同比增长；税前利润为16.4亿元人民币，同比增长超过113%；净利润是11亿元人民币，同比增长超过111%。此前的2018/19财年全年营收创历史新高，约合3422亿元人民币，年增长12.5%。
2019年7月22日，财富世界500强榜单公布，联想集团位居第212位，较2018年提升了28位。在中国企业中，联想排名领先吉利汽车、腾讯、万科、美的、苏宁、海尔、小米、百度、网易、美团等公司，仅位居华为、京东和阿里之后。
成绩得来不易。从2016至2018年初，当BAT占据媒体头条和流量之时，联想财务业绩差强人意，备受压力。2015/16财年、2017/18财年净亏损为1.28亿美元、1.89亿美元。甚至，联想集团更从香港恒生指数成份股中被剔除。
如此险象，让外界大胆推断：当年收购IBM的PC业务，完成蛇吞象壮举的联想集团，已无往日荣光，走下坡路已成必然。更有舆论怀疑，再这么过山车般地“玩”下去，杨元庆恐怕难保帅位。
“为什么要抱怨？工作就是要解决问题的”
那些年深陷外界的批评声，甚至是辱骂声，一开始时，杨元庆觉得非常不适应，“就好像一个好学生怎么突然就面临那么多批评，很委屈。”杨元庆透露。不清楚是杨元庆的心硬，还是杨元庆的嘴硬，反正在乔健的记忆中，她从未在公开场合或者在内部会议上目睹杨元庆放下身段，去坦承联想集团正在经历或经历过“至暗时刻”。
乔健目前担任联想集团高级副总裁、全球首席战略市场官。按照她的描述，在杨元庆的词典里，没有至暗时刻一说。无论大会，还是小会；无论是面对众多媒体人，还是两个人私下聊天，他真的不认为联想集团有什么至暗时刻。乔健曾和杨元庆讨论过这种奇怪的现象。她因好奇，便直截了当地问老板：你真的觉得公司现在的状况好吗？开高管会时，“我们总要对自己说实话吧？”一方面，杨元庆未公开承认联想集团进入至暗时刻；另一方面，联想集团的业绩一度很难看，很难堪。如何解释两方面之间的冲突和矛盾？乔健援引杨元庆的话作为注解：业绩不好，是正常现象。毕竟，买这个公司，买那个业务，买的时候，那些公司业务可能是亏损的，所以要慢慢转。“为什么要抱怨？工作就是要解决问题的”。
在杨元庆心里，他也不认为这些年的挫折算得了什么。“相较近几年的挑战，当然是2004到2008年的那个阶段，摊子更大一些，更难做一些，给别人挑刺的范围也更大一些。”杨元庆接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示，联想集团是十年一个阶段，都是从4开始的。1994年，他接PC业务；2005年，并购IBM的PC业务；2014年，并购了摩托罗拉移动和IBM的X86服务器。在当下的十年这个阶段中，看看能够做到什么样的地步。
拒绝抱怨的杨元庆带领联想集团在2018年下半年实现剧情大反转。当年9月27日，彭博新闻社称，几个月前还是全球最差科技股，自从被剔出恒生指数后，联想集团绝地逢生，霸气归来，如今已成中国最热门科技股。在不到5个月的时间里，联想集团股价飙升42%—其涨幅不仅令同期中国其他科技股相形见绌，同时更是跑赢了9月跌入熊市的恒生指数。
“联想基本面正在改善，让一些投资者感到意外。”第一上海证券策略师叶尚志表示，“在腾讯等科技股宠儿面临增长瓶颈之际，这种销售复苏的故事在熊市中尤其具有吸引力。”
“彭博新闻社这篇关于联想的文章提到，‘过去最差劲的科技公司，仅仅5个月的时间变成了中国最热的、股价上升最快的公司，’但我内心很清楚地知道，5个月的变化，其实是5年时间的耕耘和坚持。”杨元庆认真地告诉《商业周刊/中文版》。
联想人被认为是远征者，百折不挠、坚韧前行
从2018年4月26日股价跌至近年来最低3.53港元至今（2019年7月17日收盘6.55港元），联想股价上涨95％。同一时间段，多家中国互联网明星企业均经历股价大跌、业务调整、人事变动等事件。发人深省。据拓墣产业研究所原所长杨胜帆观察，在中国，很少有企业能像联想这样，经历国际化，攀升至巅峰，随后却跌入低谷，现在又开始往上走。2019年，当全球经济形势备受考验时，联想的突围故事，格外具有意义。
DCCI互联网数据中心创始人胡延平也指出，这几年的联想人，经常让他想起一个词：Expeditioner，远征者，百折不挠、永不止步、坚韧前行。联想和华为的黄皮肤，是在这个世界上走得最远、路途也最为艰辛的一批中国人。他们正在进行的，是中国人历史上未曾有过的在这个地球上开启大航海时代、探索新大陆一般的远行。路途遥远、处处坎坷，无比艰辛，需要批评，更需要支持和关心。现在小米等也开始了这个过程。
“最近半年多股价的强劲上涨，表明了资本市场对智能变革时代的新联想的预期。受益于新计算时代的到来，联想的基本面已经发生了很大改变。”商业文明联盟创始人、秦朔朋友圈发起人秦朔感同深受地说，中国企业中给他留下深刻印象的还有联想，一切都靠计算，而计算总是需要载体的，所以目前PC、游戏笔记本的市场反而在扩大，对高性能计算、超级计算、边缘计算、智能计算的要求更是在猛增。
联想的硬核：复盘文化和埋头做事的执行力
在过去的5年，联想集团内部究竟发生了什么，从而酝酿了看似只在几个月内出现的“起死回生”奇迹？秘诀在于，联想的企业“复盘”文化以及埋头做事的执行力。
2016年11月加入联想集团担任高级副总裁、首席技术官(CTO)芮勇对此印象深刻。他说，联想集团内部，每做完一个大项目和大战略之后，大家都会来复盘，总结之前的经验，得到什么教训，避免接下来犯同样的错误。复盘过程当中，很重要的问题，要多问为什么，因为有时候，光知其然是不够的，还要知其所以然，知其所以然还不够，还要知其所以然的所以然。这就如同下围棋时让自己长棋，可以看棋谱，也可以和对手下棋，而对一个棋手成长最重要的步骤就是下完棋之后的复盘，“不是说只有输了才复盘，赢了更要复盘”。
杨元庆接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示，联想当下的状态就是加速业绩的改善和转型战略的执行，“你知道抛物线的，过了拐点以后，其实是加速的”。他在2018年8月16日写给联想全体员工的一封信中透露，2017年的这个时候，他跟大家谈到，已经看到了拐点，而现在，联想成功跨越拐点，进入增长的新阶段，全速前进，这与每个团队、每位同事对转型战略的坚定执行密不可分。
致信当天，联想集团公布2018/19财年第一季度业绩报告：当季，集团营收增长19%，达119亿美元，创历史同期新高；税前利润为1.13亿美元，同比增加1.82亿美元。杨元庆在内部信中特别强调说：“这些都是落实三波战略的初步成果，联想已驶出转型过程中必然要经历的弯道”。而著名的三波战略包括保持核心PC业务的全球领先地位和盈利能力的第一波战略，把数据中心业务和移动业务逐步建设成新的增长引擎和利润引擎的第二波战略以及打造“设备+云”和“基础设施+云”，从产品向智能生态演进的第三波战略。
与时俱进。三波战略已升级为3S战略。在2019年4月的全球誓师大会（Kick Off）上，联想集团发布全新的品牌愿景：智能，为每一个可能。在智能化变革时代，联想将从智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）和行业智能（Smart Verticals）三个维度发力，致力于成为智能化变革的引领者和赋能者。
战略或执行，哪一个相对更重要？乔健更倾向于后者。她说，一家咨询公司或者一位教授，都可以讲战略。任何一次机会，任何一种技术，任何“一波韭菜”，都有结束之时。对于一家致力于建立百年基业的公司而言，执行力一定是重要的。追风口，可以追一次两次，但不能追一辈子。在这种情况下，执行力尤为可贵，不少优秀的跨国公司都有一个共同点，即拥有相当强的执行力。
随着联想全球化，CEO的管理风格日渐民主和平等
杨元庆从不相信联想集团永在谷底。他告诉《商业周刊/中文版》，原来思考（大反转）这件事时，就认为不会一帆风顺，所以有思想准备。他对自己的团队说过，一个公司发展一定是螺旋式的，就如同爬山，一旦确定了战略，那么执行的效果就是要爬到山顶。等到爬到山顶后，就不会只在山顶上呆着，而是肯定盼着攀爬更高的山顶。“当你去爬更高的山的话，不可能架着云梯就上去，可能需要你先从先前的山顶上下来，然后再去爬那个更高的山”。
生于1964年的杨元庆于1989年加入联想的阵营。他将联想集团34年的发展分为四个阶段，经历了三次大的转型。“非常巧的是，基本上，每10年一个阶段。”他说，从1984年公司创立到1993年，联想主要代理分销国外品牌的产品，虽然这其中涉及联想的自有产品，但主要还是代理分销。1994年至2003年，联想打自有品牌的个人电脑，做到“中国第一”，市场份额达到30%。杨元庆将这个阶段定义为个人在联想的创业阶段。他由过去的负责代理分销，到主管联想电脑。一开始几年做的不是很好，而且国门打开，国外产品蜂拥而入，瞬间打垮了国内的一些自主品牌电脑。在这个阶段，联想完成了第一次转型，由代理分销转向自有品牌。
待至2003年，已是国内电脑市场第一品牌的联想遇到增长的天花板。一开始，联想尝试在中国市场进行多元化发展，但随着中国加入世贸组织，联想面临的挑战是在一个领域里力求多元化时，却不得不遭遇全球化。于是，联想以蛇吞象的方式收购IBM的PC业务，希望通过此前在中国建立的PC优势，输出海外市场，做全球化的生意。
如果说收购IBM的PC业务堪称一篇神话，那么最终完成对IBM的PC业务整合，则是奇迹。从2004年收购IBM的PC业务到2013年将PC做到全球第一，他和整个联想高管团队以及整个联想集团，学到了全球化的运营之道。这是全方位的学习，包括语言、文化和管理方式等，“绝不是一蹴而就的”。
这不仅是联想集团的全球化演练，更是杨元庆主动拥抱外部世界，实现自我蜕变的过程。自1990年加入联想的乔健见证了杨元庆的变化：联想集团2005年并购IBM的PC业务之前，杨元庆像所有民营企业的老板一样，一个人说了算。等到公司逐步融入全球化之时，他的管理风格表现得更加民主和平等，他也爱听取建议，推动形成了集体决策的氛围。
在乔健这位毕业于上海复旦大学的学霸眼里，杨元庆是一位成功的少帅。他的学习能力很强，想事情非常缜密。有一段时间，脾气比较急，甚至暴躁。2004年至2008年的这段时间，他的脾气改了很多很多；2014年至2017年这段时间，他的脾气也表现得有点急，不过，他马上又调整过来了。
在联想集团东区5楼的一间小会议室内接受《商业周刊/中文版》独家专访时，有那么十来秒钟，乔健盯着窗外没有雾霾，泛着蓝色光泽的天空。她被一个问题给问得犹豫了。她竭力挖掘所有的记忆、直觉和判断，去确定一个更精准描述杨元庆的词。那天下午，她选择了有情有义这个词。过了几周后，乔健突然想到一个更适合的词：科技耿直男。
“很务实，很有责任感。”这是芮勇对杨元庆的评价。曾在微软工作了18年，且担任过微软亚洲研究院常务副院长的芮勇知道杨元庆的求学经历：本科读的是上海交通大学计算机系，后来去中国科技大学攻读计算机硕士学位。芮勇相信，“杨元庆在这两所大学读的都是计算机系，这意味着他对计算机是有自己的见解，反映到他运营联想集团时，就是对技术的重视和支持”。芮勇当前负责总管整个联想集团的技术和科研。他在和杨元庆聊天时，就担心，微软很重视技术，联想是不是也很重视技术？杨元庆的态度很坚决：“非常重视”。
杨元庆没有让一场见面会变成他的“独角戏”
多元化的人才结构源自联想业务不断拓展的需求。当联想品牌的PC业务在2013年攀至巅峰之后，联想集团不得不考虑下一座山该如何去攀登。这时，联想别无选择，不能再在PC领域垂直发展了，而是考虑如何利用已经建立的全球品牌和全球运营平台来拓展自身业务。于是，杨元庆主导和推动制定新的多元化发展战略，最终将重点选定移动业务和数据中心业务。
数字会说话。2018/19财年第三季报显示，联想移动业务实现扭亏为盈，自收购摩托罗拉移动以来首次实现全球盈利；在软件定义基础设施以及超大规模数据中心等业务的带动下，联想集团转型成果卓越，新业务引擎增长强劲：数据中心业务营收同比增长超30%，连续第五个季度实现盈利水平改善。这意味着，传统优势PC业务强劲复苏并增长之外，联想已经找到了新的增长极。
2018年11月8日，在联想集团高管与媒体的见面会正式召开之前，手里拿着联想新款手机Z5pro的刘军进入会议室落座之后，用眼睛扫了一圈对面媒体记者的手机，笑着嘀咕了一句：都是苹果手机！他的职务是联想集团执行副总裁兼中国区总裁。
当晚的见面会，杨元庆居中落座，他的左手边坐着联想集团执行副总裁兼首席财务官黄伟明，黄伟明的左手边是联想集团高级副总裁、数据中心业务集团中国区总裁童夫尧；杨元庆的右手边坐着联想集团总裁兼首席运营官GianfrancoLanci，GianfrancoLanci的右手边是刘军，刘军的右手边坐着乔健。
这场见面会，杨元庆是当仁不让的男一号。杨元庆没有让见面会成为自己的独角戏。涉及PC或智能手机等TOC的具体业务，发言人是刘军；涉及数据中心等TOB的中国区具体业务，发言人当属童夫尧。
得益于联想集团强劲的业绩，整场见面会，没有冷场，没有尴尬，也没有伪激情，就如同会议桌上的巧克力金箔包装纸，一派温暖的色调。那桌上的一盒一盒巧克力，让人充满好感，然而，从可可豆到巧克力的这一漫长路程，有纠结，有挫败。
刘军和童夫尧实为杨元庆在中国区的左膀右臂
分析联想集团能在2018年下半年完成剧情“大反转”的原因，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军在接受《商业周刊/中文版》专访时将其总结为四个字：坚持、专注。审视整个过程，会看到三波战略决定了联想的发展方向，而同时在PC、移动和数据中心业务的三个市场开战，坦率来讲，“对整个公司的要求非常高”。坚持既定的方向，不懈的努力，把基本功练好，于是，就逐步见证业绩的变化。在接受《商业周刊/中文版》专访时，刘军更愿意谈论公司业务，而回避讲述个人在公司内的职业历程。而他不愿意透露的内容，恰恰是外界最为好奇的事。2017年5月17日，杨元庆宣布：刘军将回归联想，担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD业务，向兰奇（Gianfranco Lanci）汇报。
杨元庆在内部信中这样描述：刘军，1993年加入联想，在产品开发、销售、企划等多种岗位上，屡创佳绩，是PC行业出类拔萃的领导者。联想著名的双模式业务的建立，就有其直接贡献。依靠双模式业务，联想集团击败了强劲的竞争对手，建立起了独特的核心竞争力。刘军2015年离开联想集团时，一度引发外界关于其与杨元庆不和的猜测，让人怀疑是新版本的杯酒释兵权。但在联想集团2017/18财年第四季度及全年财报会议上，杨元庆解开了其中的秘密：是他主动找到刘军，希望刘军回归。
“都是同一个战壕里面的战友，外界的传言，不当回事。”杨元庆当时表示，“我们不管做什么，一起‘打过仗’的人，是最难忘的。”所以，他和刘军一直保持联系。2016年4月，已离开联想集团的刘军还随杨元庆去了西藏，去了阿里，还转山转了一圈。那一次远行的同伴还有童夫尧。无论是2018年11月8日那样的媒体见面会，还是2016年4月的结伴远行，各种场合和情形都在昭示：刘军和童夫尧实为杨元庆在中国区的左膀右臂。
刘军从联想集团一出一进，剧情离奇。当事人说，离开一段时间是个人职业生涯的调整，毕竟在一个公司、一个行业工作了那么多年。自联想集团2005年完成收购IBM的PC业务之后到2015年，他这样的联想集团最高管理层人员，几乎是长期的长途奔袭，全球各地飞来飞去。基本上，将飞机当成办公室，强度确实很大。离开联想集团的两年宝贵时间，让刘军有了休整期，从而对中国市场以及联想集团的发展有了更多认识。
他希望此番回归，能推动联想集团在中国市场重新做大做强，之后，再寻觅机会把在本土的优势复制到海外去。
被杨元庆视作联想战功卓著的老将的刘军，24岁时，就在联想阵营里跟随杨元庆。那时，杨元庆，29岁。近距离的工作让刘军感受到老板的变化非常大：年轻时的杨元庆比较急。有时候发起脾气也是滔滔不绝。现在的杨元庆有着完全不一样的涵养，处变不惊。早些年，杨元庆在公开场合发表演讲时，是很紧张的。现在，他不但能用英文演讲，而且能让外国人体会到他的风趣和幽默。“这种变化源自杨元庆那强大得异乎寻常的学习能力”。
有变，也有不变。杨元庆的不变是志存高远，格局很大，对事情的要求都是尽善尽美，而且那种锲而不舍的精神是骨子里的。
杨元庆坚定地表示不会放弃手机业务
在杨元庆召唤下而回归联想集团的刘军背负一项重要任务，必须再度带领联想品牌手机突围。联想集团提供的资料显示：作为联想移动互联业务的开创者，刘军曾带领集团手机业务从2010年销量50万台迅速发展到2014年销量7500万台，与平板电脑业务双双排名全球第一，并从单一中国地区销售迅速扩展到全球100多个国家和地区。
曾经光辉的联想品牌手机，当下面临残酷的现实。2019年5月1日，市场调研机构IDC推出2019年第一季度智能手机的出货量报告，其中，华为表现最为抢眼，大幅超越苹果，坐稳全球第二的宝座。该季度，三星的出货量为7190万台，稳居全球第一，市场份额为23.1%。第二位至第五位分别为华为、苹果、小米、vivo和OPPO，出货量分别是5910万台、3640万台、2500万台、2320万台以及2310万台，市场份额分别为19%、11.7%、8%、7.5%和7.4%。IDC的报告未将联想品牌手机单独列出，只是将其归属于其他。
IDC分析师王希接受《商业周刊/中文版》采访时认为，纵观全球，联想集团在手机市场还处于第二梯队，它更多依赖摩托罗拉品牌在海外市场的影响力。如今的全球智能手机市场，尤其中国市场，趋于饱和，竞争日益激烈。所以，联想集团如今希望在手机市场重整旗鼓，那就需要明确品牌定位，资源投入战略与方向，以便尽快覆盖更多的用户群体，进而在市场上站稳脚跟。
王希指出，联想集团的优势在于其并非是依赖于单一品类的企业。它拥有更深厚的积累和更大的抗震荡能力，未来，更加激烈的智能手机市场竞争或许会催动部分既有小品牌退出，所以联想集团需要迅速针对空白用户群体，抓住转瞬即逝的市场机会。此外，联想品牌的手机要向华为和小米学习。例如，华为拥有自身长期的技术积淀，对细分用户市场、销售渠道具备很强的把控能力；小米对自身产品生态链的培育以及对供应链的高效、低成本的运营能力，都很强。
面对五强统领全球智能手机市场的格局，刘军的表态让人意外：坦率来讲，“我的压力不是很大”。他自己非常清楚联想在中国手机市场的崛起还需要一定时间，所以“我们会踏踏实实从内功，从诸如产品体验等方面，一步一步做，不急于求成。”
刘军专注中国智能手机市场，而杨元庆关注的是全球智能手机市场的重点地区，除了中国，还有北美和拉美。在拉美，摩托罗拉的业务，一度很亏钱。为了止血，就要改变既往策略。以往，联想希望通过手机的增长规模来止血，所以把盘子摊的非常大，产品线上中下全部做。
从2017年开始，联想将手机业务目标定为扭亏为盈。为此，联想专注于有限的市场和产品线，放弃许多不赚钱的市场。如今，“我们专注拉美的智能手机市场，很赚钱，盈利性和PC业务一样。”杨元庆说。
是否放弃手机业务？对此，杨元庆坚定地表示：“我们肯定会做的，不会放弃。”他把手机和PC当作IOT（物联网）体系中最大、最重要的产品。这背后的关键是所有IOT都要有计算基础和通讯基础，而PC提供计算基础，手机提供通讯基础。
大数据和AI市场的增长刺激了PC需求
手机力求突围之外，PC继续肩负重任。2019年7月11日，研究机构Gartner出具的报告显示，截至2019年6月30日的第二季度，全球个人电脑出货量从2018年同期的6200万台增加至6300万台。强劲的企业需求抵消了笔记本电脑出货量的下降，联想集团的个人电脑出货量位居全球第一，同比增长近16%，占全球市场份额25%。而出货量位居全球第二名至第四名的电脑品牌是惠普、戴尔和苹果，其市场份额分别为22%、17%以及6%。
联想专注其中PC增长的部分，例如游戏类PC、轻薄类PC。在营业额增速方面，联想工作站、轻薄本、显示器增速均高于市场30%以上。游戏电脑高于市场16个百分点。Chromebook远超大市220个百分点以上。联想希望在这些增长的市场上下功夫，获得比竞争对手更快的成长。
对PC市场，乔健有自己的判断：在过去的二三十年，PC都是高速增长的市场，但是2012年、2013年，随着手机市的崛起，PC出现负增长，但那只是个位数的负增长，大家担心PC的市场会被PAD或者手机所取代。直到最近开始，PC市场走向正增长，尤其是美国、欧洲的PC市场出现正增长。
乔健认为，整个PC市场出现复苏，原因有三：一、大数据和人工智能的整个市场在增长，对PC的需求量扩大了。二、随着整个社会受教育程度不断提高，PC的需求量也会增长。因为受教育程度越高，编程、大数据以及人工智能领域的从业人员也会越多。三、PC市场日渐细分，电竞类PC的需求增长很快。
TO B业务看重同客户的沟通
联想集团中国区的PC和移动业务，杨元庆倚重刘军，而日渐崛起的联想集团中国区数据中心业务是童夫尧的“战场”。2017年5月17日，杨元庆宣布刘军回归后，还重点阐述了童夫尧的角色和重任：“我宣布童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务以及全球超大规模数据中心业务，向Kirk Skaugen（联想集团执行副总裁兼数据中心业务集团总裁）汇报。”
杨元庆的内部信以精练的语言阐述了他在联想集团内的位置：童夫尧，2005年加入联想，带领中国区大客户业务创造了辉煌的业绩。在过去2年半担任中国区总裁期间，童夫尧带领团队夯实了PC业务的领导地位，并大力投入数据中心业务，为企业级业务下一步在中国的全面发力奠定了坚实的基础。童夫尧对商用客户的深入洞察、对企业级市场的了解、卓越的精细化管理能力以及超大规模数据中心业务在中国已经取得的重要市场地位，使得他成为这个新岗位的最佳人选。
被认为是“新岗位的最佳人选”，按照童夫尧对《商业周刊/中文版》的解释，那要归因于他的优势在TOB领域。早在2016年秋天，杨元庆就找童夫尧谈心，就希望他接手数据中心业务。杨元庆的想法是，在联想集团，做PC的人才非常多，而高管当中，熟悉TOB业务的，童夫尧是比较突出的一位。这一块的挑战非常大，未来一定是公司发展的一个引擎。童夫尧没有犹豫，就接下了这个重任，他也希望自己能继续获得提高。
2004年，联想提出了双模式，即“T模式(transaction)”和“R模式(relation
ship)”。T模式是依赖爆款产品吸引广大消费者。这种模式提供的是标准服务，产品可能会比较多地迎合广大消费者口味。被童夫尧称赞有前瞻性的杨元庆主张联想集团应该聚焦客户，“更加以客户为导向”，所以特别看重R模式。R模式是客户导向型的。客户要什么，联想就给什么，而这种模式就更加聚焦在关系上，“要有非常强的行业和客户关系，才能深入了解客户需求”。R模式推崇定制化的服务，其中涉及很多的个性化增值服务。2005年加入联想的童夫尧帮助公司建立了R模式，包括组织结构、销售业务模式、管理体系和客户的细分原则等内容。为此，他还写了两本手册，一本涉及客户的细分原则，一本关乎商用客户的管理体系，例如如何进行客户管理，怎样开展销售管理，如何完成商机管理。
在这个阶段，童夫尧坚持了8年。直到2014年年中，杨元庆找到他，希望其接管整个中国区。等到他“交棒”时，联想集团的PC商用业务做到了55%市场份额。在联想集团并购IBMX86服务器业务之前，童夫尧就在公司内部把自有品牌的服务器接下来，进行了一段时间的“练手”。等到IBMX86服务器业务被并购之后，当时身为联想集团中国区总经理的童夫尧就凭借积累的服务器业务运营经验，负责推动完成IBM中国团队和联想中国团队的整合。
2017年年初，联想集团内部进行业务分拆，童夫尧这边重新整理了客户数据库，重新优化管理体系，重新梳理哪些是高价值产品以及高价值解决方案，还有哪些新能力是销售必须具备的。这么折腾了三个季度，联想数据中心业务集团在2017年第三季度扭亏。杨元庆找到他，打听用了什么方法，让这一块的业务很快扭亏。童夫尧解释说，很多事是要回到基本功，回到原点。要想清楚做对的事情，坚持下去。其实，很多业务模式出问题就是一开始把这个业务模式设计错了，那么会越走越远。
回过头去看TOB业务的规律，其实就是看重同客户的沟通，帮助客户实实在在解决问题；与此同时，品牌销售的销售技能要不断提升，不要简简单单去售卖一个硬件产品。“这个过程是非常的痛苦，一个季度，两个季度，很痛苦，第三季度开始看到回报。”童夫尧点出其中奥妙。客户希望联想集团不仅仅做硬件，也要有其他的服务和解决方案。客户期待联想集团能在人工智能、大数据领域有布局和应用。客户的需求让联想不敢怠慢和停歇。童夫尧表示，中国的经济增长在过去很长一段时间是依靠互联网，尤其是以BAT为代表，后来出现了京东、滴滴。他们的大宗采购在过去几年拉动了中国的经济增长。如何在这些领域满足定制化的客户需求，同时，还要降低成本，“这是非常大的挑战，我们现在不断努力”。
“人家用显微镜来看我们，是帮我们挑杂质”
54岁的杨元庆正处事业的当打之年，几乎每个星期都在全球“飞来飞去”。2018年12月14日，他在微信朋友圈借助文图展示了联想欧洲总部所在地—米兰的圣诞景象。他写道：“一天的会议之后，信步漫行在Duomo大教堂附近的广场。这里是兰奇的老家，他自然是最好的导游。”杨元庆提及的兰奇，是联想集团总裁兼首席运营官Gianfranco Lanci。巧合的是，2018年11月8日联想集团会议桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每个星期，杨元庆就如同那一盒一盒的巧克力，满世界“飞来飞去”，力求抵达消费者的心智深处。
在挑战的路上，联想集团不可能仅仅享受巧克力的甜美，它还会尝尽一些舆论，甚至不实言辞带来的苦涩。作为掌舵人的杨元庆，会告诫“联想人”：互联网改变了舆论的环境，让信息高度透明，让每个人的发言都有影响力。可能一些批评，甚至是责骂，来自于市场的误判或误解；也有可能是一些人的存心而为。不管什么情况，他都要求下面的人要有正确的心态，“人家用显微镜来看我们，其实是帮我们挑身上的细菌和杂质。我们抱着有则改之，无则加勉的心态就可以。”
批评的声音，永远不会消失。联想集团需要自己的内心排除外界的杂音，做自己擅长的事，坚持和专注。至于联想集团的未来，正如杨元庆对《商业周刊/中文版》所言：“我们要做智能化变革时代的引领者和赋能者。”
采访：范荣靖、方李敏 撰文：方李敏 编辑：范荣靖、王天一