2019年是多事之秋，汽车大盘跌跌不休，上汽通用五菱遇到了麻烦： 一季度销量下挫36.7%，成为销量“十好生”跌幅最狠的选手。
一时间，业内无不侧目，议论纷纷，唱衰者居多。
个人认为，唱衰上汽通用五菱还为时过早,三大理由如下。
规模化、低成本的优势依然存在，这是长效竞争力的前提
早在2002年，上汽通用五菱合资之初就确立“低成本、高价值”的经营思维，做大“经济规模”并最终达成“规模最经济”，当时总经理沈阳有个论断:30万辆规模是一个必须跨越的槛。谁也没有想到，上汽通用五菱发展速度惊人，2005年就超过30万，2009年超越100万，2015年跨越200万。进入2017年见顶、徘徊，并在2018年转头往下。
2018年，上汽通用五菱开始出现规模边际效应递减——最佳边际效应点已前移或后移，也就是说，上汽通用五菱面临着要么采取激进战略继续追求规模，要么采取守势缩减规模，以达成“规模最经济”。
但无论上汽通用五菱采取攻势还是守势，它的规模就摆在那里，瘦骆驼比马大，带来巨大的成本摊销优势。研发、营销投入后劲大，弹药充足，这是它的长续航竞争力。
千万级客户群体，保有规模第一
连续四年销量突破200万，可以推测五菱和宝骏品牌保有客户都是千万级的，框算按照一个客户一个家庭，一个家庭4口人，也就是直接影响人群可以达到8000万，这里面含有巨大的广告价值，这也是上汽通用五菱巨大的财富。只有产品做得出色，增换购的升级需求就足够上汽通用五菱忙活了。
最近很火的一本书《规模》，杰弗里·韦斯特（英国），提到经济体生命周期与规模是存在算法关系的，规模支撑并制约着生命周期。
（这本书名字有点拗口，《规模：关于增长创新可持续的普遍规律和生物体、城市、经济、公司的生命节奏》，有兴趣的小伙伴可以翻一翻）
商乘并举还在深化，宝骏品牌已在转型，产品序列准备到位，新营销模式呼之欲出
2009这一年，上汽通用五菱微型车销量100万，一家独大，呈寡头垄断之势。要谋取更大规模，乘用车宝骏品牌营运而生，确立了商城并举的发展格局。
当时家轿市场一片红海，在合资品牌里杀出一条血路，谈何容易？首款产品家轿宝骏630显得孤掌难鸣，有业内人士曾质疑：上汽通用五菱搞宝骏630，方向对头？（只静态看到表面的一款宝骏车，没动态看背后的发展思路）
宝骏经销商承压、渠道开始不稳定，宝骏品牌迎来了生存危机。上汽通用五菱于2014年将五菱车型引入宝骏品牌-宝骏730，定位七座家用车，借势五菱用户基盘，宝骏品牌销量暴增，再加上把握住SUV行情，推出低价310，做到基盘用户通吃。宝骏销量真的做到了百万规模。
用五菱反哺宝骏，收效极佳，但也埋下了的隐患：宝骏是五菱的影子品牌，此消彼长，超越两百万规模乏力。更严峻的是，忠诚用户开始逃逸，宝骏并不在他们消费升级候选名单里。
上汽通用五菱已开始着手调整：
1、重新定位宝骏品牌，发布新品牌LOGO和新宝骏RS-5，寻找“年轻化、科技化、智能化”的客户群体；为五菱品牌让出了空间；两个品牌1+1大于2。
2、产品序列到位：
老产品：家用MPV（730）、轿车（310、360）、SUV（510、530、560）
新产品：新宝骏RS-5（打破十万天花板）、两座电动车E系列（城市出行新物种、新营销）
3、积极探索新营销模式：
沈阳明确指出，从用户使用场景出发，而不是从标准、流程和配置出发。用宝骏E系列在柳州探索新营销模式，开展电商营销，在柳州投资上万个充电插头免费给市民使用、展开大规模体验活动、投放共享汽车、建立生活馆，主动连接市民用车场景，通过打造用车生态系统来探索互联网时代的新营销模式。
只能说，上汽通用五菱遇到了成长的麻烦，正处于战略调整，而非衰败。
上汽通用五菱近期的五大麻烦：
上汽通用五菱天生自带自省、自强体质，能实事求是看待问题，有错纠错、无错加勉，一年一度的新春寄语字里行间就能感受到。以上分析只能说明上汽通用五菱比别人后劲足，但这不是绝对的，庞然大物轰然坍塌的事情不是没有发生的概率。
1、客户升级与自我升级的矛盾
所有国产汽车，都在寻求：品牌向上、品质向上、价格向上，三者相辅相成。但很多人往往只看到价格向上。单纯价格向上，不在品牌和品质上下功夫，加个配置、改下车壳，跟着竞品有样学样，往往撞得头破血流。
向上，不是自己一厢情愿的向上，而是用户感受到你的向上并愿意为之买单。
客户消费升级，反过来说，是自我的升级，包括思路的升级、产品的升级、体验的升级、价值的升级、形象的升级、品牌的升级、供应链的升级……全方位的升级……不是口号上的升级。
2、商用车往下与乘用车往上的矛盾
商用车是生产工具，客户重视成本，价格能省则省；乘用车是消费品，客户重视体验，花钱买享受是人之常情，价格区间也是阶层区间。
上汽通用五菱“低成本、高价值”思路，成就了微车时代的大发展，但在乘用车消费升级的大环境下制约了宝骏乘用车，打破十万天花板，冲进合资主力价格区间，杀开一条血路，这是不可回避的。
3、老思维和新思维的矛盾。
拿着现在产品去苦苦寻找客户，不如贴着客户需求苦苦打磨产品。
既然有了这么庞大的保有客户群体，做合适产品从0到1的转变，有1的创造，自然有了N的做法。显然，从0到1的转变最为艰难。
如若还是按照老思维，从配置出发，也许不会出现宝骏E系列这个用户场景产品，也许是类似奇瑞小蚂蚁、众泰芝麻这样的大众常规产品。还拘泥于传统销售思维，通过代理商一锤子买卖，纯粹靠商品差价来谋利，不会出现支撑未来发展的新营销模式。
4、忠诚客户与客户流失的矛盾。
吉利是一匹黑马，150万规模，7-11万价格区间产品序列完整，现在布局嘉际MPV（10-18万）、几何A电动车（15万-19万，设计非常漂亮，上海车展上女性客户非常喜爱），品质品牌价格向上，已窥见端倪，需防止自己用心培育的客户涌向别人，使出浑身解数，讨好客户、留住客户。
5、进取和保守的矛盾。
革命尚未成功，同志仍需努力。人们往往看到自己的进步，却看不到别人的进步，如果别人进步比自己快，那就是自己退步了。所有同志保持通知革命激情，怀着清醒、创新、进取的头脑，打造具有革命理想和意志的队伍是个大工程。
2019年大盘紧缩，不确定性增多，上汽通用五菱年末表现如何，一看宝骏销量，二看宝骏客户流向是否优化、是否找准，三看队伍状态如何，如果做到了第二和第三点，从战略上来说已经成功了。