“世界上可以有很多车，但斯巴鲁只有一个。”

撰文 | 张传宇

编辑 | 周长贤

1958年，在工程师百濑晋六的领导下，斯巴鲁汽车正式开发出四轮、四座的SUBARU 360。由于类似瓢虫型的外观，SUBARU 360被人们亲切地称为”瓢虫汽车”。在整个生命周期内，该车总计生产了约39.2万辆，奠定了斯巴鲁在汽车工业立足的基础。

与此同时，扎根于飞机制造业的斯巴鲁公司，还将高强度车身和轻量化等飞机制造技术、行人保护等安全技术，应用于SUBARU 360车型中。

技术立身、让人们买得起、具有良好性能的斯巴鲁企业基因，由此开始延续。

难能可贵的是，这种基因，并没有因时间的流逝、空间的转移而褪色。自2004年进入中国市场以来，斯巴鲁为中国消费者带来了诸如森林人、XV这样的品质车型，也将水平对置、全时四驱等技术理念，传递给中国用户。

“汽车新四化”的时代，要求车企不光要闷声拉车，也要抬头看路。面向未来，作为行业内公认的“技术控”，斯巴鲁准备好了吗？它的境遇与应对之策，又为小众汽车品牌带来哪些启示呢？

“驾驭硬实力”

水平对置、全时四驱、进口车，是长期以来斯巴鲁获得消费者青睐的关键。不过，时代在发展，消费者需求也在快速转变，斯巴鲁需要在既往的产品标签之外，为自身挖掘、整理更多的品牌亮点。此次成都车展，斯巴鲁品牌就公布了全新品牌口号：“驾驭硬实力”。

“在斯巴鲁眼中，本质硬实力分为两个不同的维度，分别是操控硬实力和安全硬实力。” 斯巴鲁中国董事总经理高桥博昭在现场表示。

操控硬实力，代表斯巴鲁一贯追求汽车的行驶性能，随心所欲的操控，让驾驶者与车融为一体，最大程度地实现“人车合一”。比如，斯巴鲁的水平对置发动机及左右对称全时四驱系统，能够带来更低的车辆重心，全时四驱传承拉力的系统，可以提供更强的脱困能力。

“斯巴鲁傲虎，比很多轿车都要好开”，一位斯巴鲁车主对笔者这样说道。

安全硬实力，就是斯巴鲁始终认真考虑的全方位安全，以求创造一个防事故于未然的美好未来。

比如斯巴鲁独自开发的EyeSight驾驶辅助系统，它通过双目立体摄像头可以有效地监控环境状况；FORESTER森林人上率先搭载的DMS驾驶员监测系统，当系统检测到驾驶员注意力不集中或瞌睡时，还能通过视听警告提示驾驶员注意。

通过对操控、安全硬实力的诠释，高桥博昭系统地梳理、总结了斯巴鲁当下倚重的四大技术系统，并加以适时性的概念革新。除此以外，笔者认为“驾驭硬实力”的重点，还应该落在“实力”两字。

“实力”是专注驾驶性能，不追求浮华，不制造噱头，让一辆车回归它的本质。驾驭硬实力，代表着每一位有着思考力、判断力的理性车主，可以驾驭自己的爱车，也可以驾驭自身的实力，有“一语双关”的寓意。也就是说，斯巴鲁想要传达给用户更多性能、汽车与人的关系，即三者相互融合，互为主体依存。

小众汽车品牌的未来

在外资汽车品牌进入中国的历史进程中，日系品牌算得上比较晚的一拨。其中，丰田、本田分别依靠一南一北两家合资企业，争取到了最大的市场份额。而2004年才正式入华的斯巴鲁，则动作迟缓了很多。

其实，早在39年前，斯巴鲁已经开始筹划在中国建立合资公司，曾分别在1980年、1992年、2010年与东风集团、贵航集团以及奇瑞汽车尝试合作，但均以失败告终。

历史已经证明，在中国市场，小众汽车品牌如果没有强大的本土伙伴支撑，想要立足是一件非常困难的事情。斯巴鲁凭借一己之力，以技术立身、开拓市场的精神，值得称赞且难于复制，但迟早会触及增长的天花板。

过去15年，斯巴鲁依靠与庞大集团、上海安吉等经销商的紧密合作，在中国市场暂时立住脚跟。但近5年，斯巴鲁在中国的销量一直处于下滑的趋势。据统计，2018年斯巴鲁在华销量仅有24816辆，只完成了年终目标的30%，基本已经濒临被市场淘汰的边缘。

另一方面，庞大汽车破产事件，则为斯巴鲁中国的销售网络带来了巨大的冲击。有数据显示，15年来，庞大在北方区域拥有近百家斯巴鲁4S店，累计销售斯巴鲁汽车40万辆，占斯巴鲁汽车在中国市场总销量的50%。

当销量不振遭遇合作伙伴破产的“黑天鹅”，还有中国车市整体下滑的“灰犀牛”，斯巴鲁在三重危机裹挟下越发显得势单力薄。

与斯巴鲁定位类似的还有马自达品牌，多年对于自吸的坚持、对于“人马一体”操控的追求，使后者赢得了“东瀛法拉利”的美称。

斯巴鲁和马自达，都有着对于技术的“偏执”。为了全系的全时四驱，斯巴鲁可以牺牲外观内饰的精致度；马自达固守操控与设计，意图以终端价格的坚挺，坚持自身高端品牌的设定。

但是进入2019年，马自达的市场表现，同样不容乐观。2019年8月，马自达销售新车17,727辆，同比下滑20.7%；1-8月，马自达的累计销量只有141,125辆，仅实现目标销量的52.27%。

去年马自达CX-8发布的时候，长安马自达现有渠道的经销商超过260家，70%左右的经销商实现了盈利，不过时至今日，还有多少经销商能保持盈利，尚不得而知。

在中国汽车市场，小众高端品牌的生存区间，是一个狭窄、难于掌控的定位区间。20-40万元左右的价格区间，处于合资品牌与豪华品牌的夹击之中。小众高端意味着产品精简，所以难以应对其他品牌的“多车投放战术”，一旦有所屈从，又会被批太过流俗。

这种尴尬的场景像极了几年前的魅族手机，前期高端冷傲，拥趸无数。拿到投资后，魅族开启“机海战术”，大大透支了未来的销量，也让一部分消费者开始逃离。

又比如锤子手机，依靠创始人罗永浩的强大号召力，短期内聚集了数量众多的“忠粉”，他们甚至可以忍受产品的缺陷；但是，随着市场不断被渗透，粉丝也会被稀释，当你拉下身段开始追求销量时，你就已经输了。

互联网行业中，有一个名词叫做“蒸发冷却效应”，即在社交团体中，成员的价值跟液体的温度类似，因此当温度最高的液体蒸发变成气体时（价值最高的成员离开社团），剩下的液体的平均温度就会下降（社团的平均价值会进一步降低）。

所幸的是，由于多年的坚持，斯巴鲁和马自达在粉丝群体的黏性、活跃度上，远超其他品牌，“蒸发冷却效应”并没有随着销量的降低而不断下降，只是，难于培育与获取更多与品牌理念契合的消费者。某种程度上，这也是两大品牌触底反弹的重要支点。

就像一加手机每一年专注于打磨一款旗舰手机，其市场价值并没有因为产品线的收缩不断下降，反而在印度等市场取得了傲人的成绩。

因此，既然定位于小众高端品牌，最为重要的就是不能过度屈从，放弃初始的品牌价值，只有不断坚持，才能找到更多“同频呼吸”的追求者。现实情况是，拥有南北合资方的马自达，在渠道网络上有着更深的积淀，触底反弹更为容易。

对于斯巴鲁来讲，除了品牌口号的革新，在具体措施落地与产品方面，都要做好相应的协同。如果没有争取到用户这次的选择，那就去争取下一次的消费。

毕竟，“世界上可以有很多车，但斯巴鲁只有一个。”

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