1999年3月27日，雷诺董事长兼总经理路易·施伟泽和日产董事长兼总经理榷义一，在东京签署了总合作协议，标志着彼时世界第四大汽车集团的诞生。历经十余年的合作发展，雷诺-日产联盟已经成为跨国车企合作的样本案例。伴随着2016年三菱汽车的加入，“三车联盟”已经跃升为全球第一大车企。而卡洛斯·戈恩的被捕，使得联盟乃至行业的发展充满了变数。

行而上学唯物主义历史观认为，历史是由大人物推动的。在此之上，由人引发的行业动荡，很多时候会伴随着“阴谋论”、“全球销量第一魔咒”等诸多现象，脱离物质实体，进入意识现象的范畴。但是，这样的浓雾遮掩，并不符合唯物主义的主张。因此，抛开阴谋论，我们能从雷诺-日产-三菱的联盟中，窥探到什么？

“阴谋论”背后的运营脉络

自上世纪90年代开始，日产的经营状况就每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日产，市场份额由6.6%下降到不足5%，整个日产公司濒临破产。引入外部资金支持，成为了日产为数不多的出路之一。在雷诺竞标之前，戴姆勒-克莱斯勒、福特都因为亏损、债务、大企业病等问题退出了竞标。雷诺成为了日产意料之外的最终合作对象。

雷诺-日产联盟起初合作，对于双方都是一次冒险。从雷诺、日产年度销量的走势来看，双方在合作之初，就有着体量上的差别。雷诺凭借着资金和管理团队，整合了日产的经营和管理，并带动了日产走出困境。但是，随着两者销量差距的逐渐拉大，联盟的主动权也出现隐性的松动与转移，这是市场发展不变的规律，也是雷诺、日产分歧的隐含关键。

从营业利润及利润率上看，日产一直以来，不光在销量上对雷诺保持着一定的领先，其在营业利润、利润率上都在联盟中占据着优势。但是随着近两年整车下线检测丑闻、地区销量的下滑，日产的经营利润及利润率出现了较为明显的下滑。2018年上半年，雷诺已经在营业利润上完成了对日产的超越。其次，雷诺在联盟合作中受益匪浅，利润率呈现了稳步攀升，并持续保持趋势。

反差鲜明的发展现状之下，是日产急迫扭转的信念。但是，雷诺持有日产44.4%的股份，而日产仅持有15%的雷诺无表决权的普通股票。依据会计准则，日产是雷诺的子公司，而日产只是雷诺的股东之一。

这样基于资本需求的产业整合是实质性的资产整合联盟，基本上适用于强弱整合，以解决战略的困境。这种整合的特点就是，整合一方处于资产增值考虑，整合另一方。一旦资本需求消失，这种特定时期下的“关系失衡”就会随着发展的向好，而不断放大。

雷诺日产走到一起的根本原因是协同发展，而不是捆绑。现如今，一方想要谋求更大利益，一方是想要将资产整合联盟，转化为完全的公司合并。2017年，日产出售动力电池给金沙江投资，与雷诺一样保持动力电池的外购，就是决策分歧的体现。同时，雷诺深耕于电动车领域，日产更加侧重于传统动力方面，两者在电动化转型中的地位差别，更增加了市场规律之外战略合作的裂痕。

这样的矛盾，才是“阴谋论”下最为根本的商业逻辑演变。基础不牢，规律自然生变。

如果非要抛开商业的规律，谈一谈雷诺-日产联盟的分歧，不妨从日本的国民性格下手。《菊与刀》中就揭示了，日本文化是一种耻感文化。截至2016年，日本超过100年的企业有33,000多家，高居世界第一位。

深厚的企业历史，孕育了耀眼的匠人文化，但在耻感文化之下，独立、等级是发展的基础。无法接受企业旁落他人之手，且与低等级的企业深度合并，也隐含在日本国民性格中，尤其在日产-三菱高度捆绑的情况下。所以，文化上的对立，也反向影响着商业上的决策。

联盟成功经验下的未来命运

2017年，是三菱汽车加入联盟后并参与协同的第一个完整年份，联盟的汽车总销量超过1,060万辆，成为全球最大的乘用车和轻型商用车汽车集团。雷诺-日产-三菱联盟通过提高联合工厂的利用率、车辆的平台共享和技术共享，以及工程设计部门的融合，共享研发费用和投资，获得了巨大的协调效应。

官方数据显示，2017年雷诺-日产-三菱联盟的协同效益继续扩大，达到57亿欧元，比2016年增长了14%，预计到2022年实现协同效益超过100亿欧元。这是联盟运行过程中，最为现实直接的收益及宝贵的经验。

除了生产、采购、技术研发上的协同，市场开拓上的协同更具现实意义。雷诺-日产-三菱联盟2017年销量前十大市场数据显示，三大成员在全球市场的份额各有侧重。雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势。日产则在东亚、中北美洲表现颇佳。而最新加入的三菱则专注于东南亚市场的深挖。

因此，联盟中的三方成员，利用各自的优势帮助对方，在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，同时抢占成熟市场与新兴市场，将会大大降低市场开拓的成本和风险。雷诺重返中国市场、日产在英国脱欧后对于雷诺的倚重、以及联盟对于东南亚市场的拓展，都离不开三方之间的紧密协作。

基于协同效应带来的收益、以及市场拓展方面的“红利”，雷诺-日产-三菱联盟不会立即打破多年形成的联盟关系。今天雷诺、日产与三菱三方在阿姆斯特丹视频会议中发布的联合声明也证实了这一点。但在成熟的市场规律面前，联盟会在动态的变化中，构建新的稳态，从此前日产CEO西川广人公开表示要寻求一种“更公平”的管理架构中即可窥得这一含义。

新时代的联盟形式

全球汽车产业正处于百年一遇的变革期，中国、美国、欧洲三大市场同时开始降温、下滑。不管是中国市场的消费分化降级、美国贸易战带来的成本增加，抑或是欧洲新排放法规带来的冲击，部分跨国车企财报利润都不同程度上出现了缩减。更严重的是，通用日前宣布裁员15%，福特或将紧随其后。

跨国车企的发展异化，无疑更加重了雷诺-日产-三菱联盟从相对松散的资产整合联盟，转向垂直合并的集团的决心。但是，在电动化、自动驾驶、智能网联等未来趋势倒逼之下，技术与战略市场结盟显得更为普遍。这种结盟之间也存在竞争关系，但是是一种相对友好的竞争。

大众汽车集团和福特汽车公司之间是不涉及交叉股权的联盟，本田注资向通用自动驾驶子公司Cruise，丰田与除日产、本田之外的所有车企共同研发电动车通用架构，无一不是技术与战略联盟。

新时代的联盟形式，放弃了过往车企之间大幅合并整合的行为，开始以技术、市场为导向，按照需求及未来趋势“合纵连横”。甚至通过设立独立的子公司，作为企业联盟之间的“防火墙”，避免发展不均衡，对于母公司既定战略的影响。

另一方面，除了车企主导的技术与战略联盟，新时代电动汽车销量的暴增及发展，给予了更多电动车产业链企业组建联盟的机会。松下与特斯拉的结盟、宁德时代与上汽、东风的合资、百度Apollo联盟，都在技术优势之上，培育着产品链主导的联盟，以图分享新能源产业后续发展的红利。

通用对于欧宝的放弃、FCA寻求合并时的遇冷，都预示着大规模跨国合并整合与现阶段技术、市场的发展背道而驰。在这样剧烈的变更期来临之前，车企结盟取暖、跨界技术联合研发是大趋势，保持独立发展又或是减少分歧、专注未来的基础策略。

联盟发展对于中国市场的启示

无论是雷诺-日产-三菱的资产整合联盟，还是类似大众-福特的技术与战略结盟，都在表明全球汽车市场正在被不断结盟的大型企业集团所分割。中国自主品牌如何找到生产空间和位置，是新时代发展的关键。

过去用市场换技术，现在用市场整合技术。从应对未来的角度出发，中国自主品牌需要依靠中国市场的特殊地位，迅速占据、巩固、提升市场份额，然后才能在中国庞大优势的新能源市场助推下，培育过硬的技术以及市场研究体系，进而形成同别人分享和交换的竞争基础。

吉利兼并收购沃尔沃的案例，是中国自主品牌坐拥中国市场，全球化发展的路线之一。一汽、东风与长安的协作研发，表明了国内汽车产业的技术与战略结盟也初步形成。而以特定市场的优势，与其他品牌合资结盟、或以成熟的产业链构建新的联盟版图，也将是自主品牌未来的出路选择。

凯撒以集权化的效率，将罗马从共和国变成了罗马帝国，但仍逃不出被起义革命反抗的命运。没有永远的朋友，只有永远的利益，这句话对于变革中的汽车产业同样适用。