前几天看了篇柳传志向年轻人分享创业经验的演讲，回想下来，记得最清楚的就是四个字：杀伐决断。
他是这么跟小年轻们解释这四个字的：“有时候我看书，觉得作者把事情讲得很透彻，让我佩服得五体投地。现在看经济报道，有些经济学家也能把某个问题分析得鞭辟入里。但是为什么他们做不成企业的CEO，当不了领导？
因为CEO这个角色，特别需要该下决心的时候能下决心，该下手的时候能下手。要学会杀伐决断，要做孤胆英雄，当面对一个决策的未知后果，你得能承受。”
我又回想了一下新时代创业者们的故事，诸如马云、王兴、乔布斯、扎克伯格，越想越觉着“杀伐决断”这四个字，尤为在理。如果用电影《步履不停》里那句流行的“一个女人应该在任何时候都很有魅力”来套路，那么我认为，一个优秀的企业家应该在任何时候都有决断力。
当然，这种决断力并非单纯地凭借一厢勇气大胆取舍，其真正的奥义，是要在每个经营环境剧变的当口，以最敏锐的速度审时度势，在关键时刻带领公司做出正确的决断与选择。哪怕面对任何后果都可以坦然接受，但对于这种孤注一掷，至少得有90%的成功把握。
这与那些一味追逐政策与市场风口，下判断风风火火不负责任的企业领导者，是完全不同的。
在我心里，汽车行业也不乏这样的企业家，其中，长城汽车的魏建军，就是其中之一。
在长城的发展历程中，魏建军至少做过三次独步一时的决断。
决断皮卡
如果问你中国皮卡哪家强？大多数人都只能想到长城，中国市场上每三台皮卡就有一台来自长城，在皮卡领域，长城完全就是统治者的姿态。
这都是得益于魏建军第一次对长城的当机立断。
其实说起来，那还算个“福兮，祸之所伏”的开始。1994年，彼时正值魏建军刚刚起步做长城轿车，不到半年就能为长城带来百万元的收益。这在当时是笔足以“实现财富自由”的数字。
可就是那一年，国家忽然颁布了《汽车工业产业政策》条令，宣布汽车产业开始实行“目录”制管理，一切上不了“目录”的黑户，都不得在市场售卖。因此，长城轿车瞬间就被打入了冷宫，失去了收入来源。
于是此后的一年，魏建军不停辗转于各个国家，一个接一个地考察，寻求与中国未来相似的市场。最后，他发现在美国和泰国，皮卡这个他过去没怎么注意到的车型非常火，尤其是泰国，与中国同为劳动密集型发展中国家，对中国市场很有借鉴意义。
回国后，魏建军开始摸索中国的皮卡市场，发现国外品牌皮卡价格非常高，国内品牌则是价格高、技术差。于是魏建军当机立断，开始了皮卡车型的生产。1996年，长城的第一辆皮卡迪尔顺利下线。当时的迪尔在各种实验与路测中表现非常出色，魏建军却力排众议，仅仅为迪尔设定了4万元的起售价，要知道那个时候，夏利的起售价格高达14万元，国内厂商的皮卡均价也要10万元左右，4万元对于皮卡市场来说，简直是个砸场子数字。
结果也可想而知，物美价廉的巨大优势博得了寻常百姓们的极大关注，尤其是那些常年拉货的个体户和乡镇企业，批量购买，还赞不绝口，长城也因此在两年之后就夺得了皮卡市场的销量冠军。
魏建军在产品投放上继续屡出奇招，使得长城在皮卡领域此后的整整20年里，销量冠军位置从未旁落。这是国内汽车市场中，任何一个细分领域、品牌和车型，都从来没有过的成绩。
直至现在，仍是如此。
决断SUV
在所有人都以为长城就是家皮卡车企的时候，2002年，一款赛弗，吹响了长城汽车向SUV进军的号角。彼时的SUV市场，连合资品牌都没几款车型国产化。
2011年，长城推出了定位为“都市智能SUV”的哈弗H6，空间大、皮实耐用，还给出了令人惊喜的9.58万～14.18万元售价。那时候的SUV市场，合资品牌着眼于高端市场，自主品牌还没注意到SUV的重要性，哈弗H6在“敌明我暗”的境况下，准确瞄准到了15万元以下的价格区间，一炮而红，短短三个月后，H6的月销量便超过了一万辆，当时最热门的途观销量也不过在一万辆上下浮动，CR-V则刚刚一万辆出头。到了2013年，H6的月均销量已经逼近了两万辆。
这时候，魏建军做出了一个真正有决断力的决定，那就是——哈弗品牌独立，长城将暂时放弃轿车，全身心聚焦SUV。
这对于长城来说不是件容易的事，其实在当时（2013年）长城的销量组成中，轿车不但占据着30%的比重，而且是自主品牌轿车中唯一赚钱的，利润率能达到10%。这种情况下，长城能把全身心的精力、资源孤注一掷，用聚焦战略去打造哈弗SUV，把产品线往“窄且深”而非“宽而浅”去做，需要多大的勇气。我想大部分领导者，都不敢也不愿这么做。
后来的结果我们都知道了，哈弗H6短短四年时间便实现了销量百万，连续61个月摘得了SUV领域销量冠军，长城已经成为业内公认的国内SUV领导者。
2017年，魏建军又向世人宣告：SUV不做到世界第一，不考虑推出轿车产品。他们用行动诠释着，很多时候，相比更专业的品牌，一个大而全的品牌或许并非最佳选择。
决断光束汽车
在中国市场站稳脚跟后，魏建军一边带领长城向高端品牌进军，一边将触角伸向了世界。
一方面，在俄罗斯、澳洲、非洲、中东等地区，长城都成立了哈弗子公司，并打造了诸多标杆店、旗舰店，在有些地区，长城甚至要求经销商必须是当地有头有脸有名气的大企业，以此来保证顾客的消费体验。
另一方面，长城积极寻求与国际品牌合资机会，希望通过与国际品牌之间的优势互补，实现自己的全球化战略。
7月10日，长城宣布和宝马成立了合资公司光束汽车有限公司，双方出资占比50:50。未来，股东双方将在技术、资源和管理方面深度合作，共同开发新一代纯电动汽车平台，产品面向全球市场，同时该平台除生产宝马MINI电动汽车外，还将生产新品牌的电动汽车。
当时消息一出，就在汽车界里引发了巨大轰动，魏建军这一次的雷厉风行，再一次令业内人士另眼相看、肃然起敬。
为什么？
因为长城宝马这次的合资完全不同以往，有着根本性的区别。
首先，长城与宝马合资，是国家合资股比政策放开后的首个整车合资项目，这在国内合资车企的运营模式上具有突破性的意义。
过去，汽车企业的合资模式非常简单，你提供图纸，我提供工厂，简单地将国外车型做个本土化生产，或是直接生产台“中国特供”车型。说到底，这种合作模式无论是对于本土企业自己，还是整个自主品牌市场，除了获得利润，从技术和长远发展来看并没有太大好处。
但长城宝马此次合资完全不同，他们的合作完全是基于双方在新能源领域的技术储备，平等合作，目标一致是组建全新品牌，合作开发新的车型。
他们甚至对合资公司的未来产品做了展望，比如，产品轻量化将达到国际领先水平，效率更高，续航里程更长，同时安全标准更高、空间优化更好等等，他们希望能共同打造出真正节能、高效、环保的电动车，给社会与消费者带来最大化的价值。
其次，长城和宝马的合资产品将面向全球市场。
以往的合资企业产品销售大都较为单一，本土生产本土销售，诸如一汽-大众、上汽大众、上汽通用等常见合资品牌车型，只在中国有售，不会销往国外。
但长城宝马未来的合资车型，将从产品定义、研发阶段开始，就面向全球消费者，采用宝马的全球研发、生产控制标准，同时发挥长城在本地化生产、配套、管理等领域的能力，利用中国在新能源汽车领域的政策、技术、配套资源等方面的优势，为全球主要市场提供优质产品，包括未来国产版的MINI车型，也将在世界范围内销售。
这对于打响长城在海外的名气，非常有帮助。
第三，对于长城来说，这一次合资有更多经验可以学习。
在中国车企中，合资品牌发展得欣欣向荣，自主品牌却一塌糊涂的例子，远远不止一两个。出现这种情况的重要原因，就是在合资工厂中，中国车企充其量只做了提供工厂与劳动力的角色，没能从外企身上学得任何先进技术与管理经验，难以学为己用。
而对于长城来说，推进新能源发展一直是其既定战略，打造“全球领先”的新能源产品和品牌是其战略目标。所以此次与宝马的合作，长城也是希望通过这个项目为自身带来延展性意义，推动自己的新能源发展。
这包括两个方面。一方面，长城将通过与宝马成立的全新合资品牌，学习宝马领先的新能源技术；另一方面，这次合作是面向全球市场的合作，在新品牌海外营销时，长城也能学到更多本地化的运营和驾驭能力，比如如何建立一个有效的生产组织和网络，如何融入当地的文化等等，在海外营销网络管理方面积累更多的经验。
这都是中国企业过去在海外扩张之路上缺少的东西，能从宝马身上获取经验，对长城今后拓展自己的海外市场无疑是受益匪浅的好事。
所以，随着国家合资股比政策的进一步放开，魏建军的决断力又一次使长城站在了“舍我其谁”的关键节点。
总结
运筹帷幄，决胜千里。无数的案例已经证明，不论是愿景，还是现实，若想实现或颠覆，最终都要体现在“决断”两个字上。企业家的决断力不是一锤子买卖，而是进行一连串选择的能力，所以现在，有了前两次成功且不可复制的经验，对于光束汽车与长城汽车的未来，我格外期待。