今年上半年，长安取代长城成为自主品牌乘用车销量冠军，累计销量达35.78万辆，同比增长39.52%，中汽协7月产销数据显示，长安继续问鼎自主品牌销量。在自主品牌集体低迷的大势之下，长安逆袭引人注目。
长安与上汽、一汽、东风合称为“四大”汽车集团。多年以来，国有汽车集团特别是四大国有汽车集团一直是“市场换技术”政策最期待落实的执行主体，然而，让市场失望的是所有国有汽车集团销量上都无法超过独立的自主品牌车企。规模排名第四，合资的外资伙伴也不够大腕，福特汽车现在全球排名也仅5到6位，但长安却领先其它三位大哥，凭借逸动、cs35等车型的热销一举夺魁，坐上了自主品牌老大的位置。业界将其当成一种现象进行讨论：为什么是长安？长安当前的成功是潜心研发、长期积蓄力量的爆发抑或只是意外的暂时性胜利？带着这些问题，本期盖世论衡特约国家信息中心资源开发部主任徐长明、中国社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英、J.D.POWER中国区总经理梅松林、前IBM汽车咨询衍进商务合伙人张兆钧、汽车专家付志勇围绕此话题展开探讨。
论衡之一：长安“逆袭”，产品层面的杀手锏在呢？
汽车公司的成功，首先是产品的成功，先来看看长安的产品竞争力都体现在哪些方面？
梅松林在接受盖世汽车网采访中表示，从局部看，也许是外形，一些配置或性价比是长安的产品竞争力。但从全面看，简而言之，是目标客户喜欢的产品，这个喜欢包含了产品迎合了这些潜在用户需求的关键点。本质上说，是长安通过长期积累的正向开发能力，现在在国内车企中几乎是唯一的一家，在正确的时间能推出与目标客户需求高度匹配的产品。如果说，以前的自主品牌车企是阶段性成功，产品正好与爆发式增长的需求相匹配是碰到运气的话，长安现在能不靠运气而是靠市场与研发之间的正向闭环体系来实现。拥有这样的能力，就可以在轿车，SUV，MPV等多个领域的多个车型不断获得市场认可和成功。形象的比喻，有人射击打到10环，有很多运气的因素，下一次未必能再打中，长安现在是靠长期练射击而能打中10环，未必下次每发必中，但与碰运气的，结果就大不相同了。优势体现在产品背后的体系竞争力上，就不好被复制，这也许就是长安在产品层面的杀手锏。
张兆钧也认为，长安的产品优势是多项综合因素共同作用的结果，其中即包括了长安一贯的品质口碑、适中的价位与大量的市场营销投入，也包括了长安更加独到的车型设计，其新开发的车型在外观设计上更加能迎合国内主流消费者的期望。
论衡之二：“四大”汽车集团中，长安最 “较真”发展自主品牌？
从产品层面分析，结论是长安正向开发的研发与技术势力，以及与市场需求相结合的产品规划能力，是其近期获得市场认可的主要原因。再从企业整体层面分析一下，为什么是长安？搞研发，四大集团大家都是要钱有钱要人有人要政策有政策的，难道发展自主品牌打造自主技术研发体系，只有长安是“较真的”，其它几位主要是打酱油应付政府作作秀？
梅松林认为，其他“三大”也都有发展自主的意识，但可能都走了些弯路，相对而言长安走得最坚决而正确。从微面到微型轿车，再到MPV和SUV，主要聚焦中低端市场，逐步上移，并且坚决走正向开发之路，在5国9处设立研发中心，很夯实。徐长明也表达了同样的观点，“长安从小型车开始一步一步到SUV，坚实地进行自主技术开发的战略是稳健的，这种能力一旦构建成功就会有长期的生命力。
张兆钧表示，其它汽车集团显然更偏重合资业务，更多的资源已经被旗下的外资品牌占用，有些还直接取外资品牌糟粕产品来整合。“在合资方面，外资资源多被其他三家汽车集团瓜分，长安并不占优势，这就在战略层面上决定了长安只能更加专注于自主。”
赵英对记者说：“显然长安是国有企业里非常注重于发展自主轿车与自主开发的车企，另外还有两点值得注意，一是长安具有庞大的军工背景，继承了军工体系中的管理与文化；二是长安有长期以来积累多年的微型汽车研发基础，有了这个基础向其它领域延伸相对更有优势些。“微车业务对长安的帮助还在于整个营销渠道的布点，从微车到乘用车，这是一个积累的过程。正是微车的前期积累，所以长安的大面积销售网络布点会优于其他企业。”
另外，IBM管理咨询背景的张兆钧表示，长安汽车高管同时主管品牌营销及产品规划业务，可以更好地将市场需求和产品研发的规划节奏相结合，运行的非常好。“当前汽车界的高管职能本来多采用这样。”张兆钧告诉记者，在国内，组织架构结合的好坏会牵扯到高层对于车型的放权。“从这点来讲，长安确实做的比其他自主品牌更扎实一点，在车型的决策权方面，长安的市场经理可能更具话语权”。
付志勇也表示，车企的品牌经营将全局把控产品研发项目、项目周期、产品市场宣传和表现以及质量的改进等，在不同企业之间会有整合程度的差别。“目前国际车企在这方面一般是强整合，而国内车企也基本采用这种职能整合方式，但在程度上基本都属于弱整合，而相对于上汽、一汽和东风，长安汽车在这方面更具优势”。
最后，几位专家都认为，企业的文化气质也很大程度上最终也能反应到产品的竞争力和市场表现上。长安作为军工企业，从上而下踏踏实实务实干实事的企业文化，发挥重要作用。“长安的文化印象太深了，几年前我们就认为这样的公司一定有前景，内部当时就确定，只要是长安的项目，不管大小，公司都立项支持。我们对主机厂客户是有所选择的，长安一直是我们坚定支持的对象。”全球主动安全汽车技术的领导者德尔福汽车电子亚太区总裁王展在论及长安时表示。
论衡之三：国有汽车集团首度问鼎自主品牌，是“市场换技术”成功的标志？
目前有观点认为，长安的成功是30余年合资历史上市场换技术政策的首次成功案例，将其看做是具有标志性的现象。不过综合几位业界专家的观点，这可能是一个伪命题。
张兆钧对此表示，长安的成功源自其对国内市场需求的长期关注，是其市场敏锐度转换来的业绩成果。“基本来讲，长安是一个比较稳重而且脚踏实地的自主品牌，其在市场上的成功更多是依赖于自身的研发体系，外资的帮助肯定不是主因，若要分个比例，大概是七三分，外资经验支持占三成。”
徐长明也表达了相同的观点，其认为长安确实从合资方学到了技术与管理，然而究其成功主因，还是自主研发起到关键作用。
付志勇则更加坚定的表达了自己的态度，长安成功的关键在于其长期布局，整合全球资源构建起来的研发体系。“合资外方不会因为抢占了市场而把核心技术换给中方企业，这是被求证过多次的事实，绝大多数合资公司的研发中心就不再中国，从根本上就决定其核心技术不可能流入中方手中”。而在谈到长安汽车在研发实力上的优势时，付志勇以投入大、研发人员多来概括：“长安是按照每个产品系在做专向研发，乘用车研发与微面研发是相对独立的，而且是完全自己掌握着知识产权，这也是其成功的关键支撑点”。
梅松林也总结说，合资政策对长安的正面影响不应该是完全没有的，但非要说是“市场换技术”的成功，那还是到一边歇着吧。
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